A liderança de uma organização não pode ser uma atribuição exclusiva de seu presidente. Todos os que compõem o sistema de liderança (diretores, gerentes, supervisores etc.) devem também ser líderes de suas respectivas equipes. É certo que nas organizações bem gerenciadas é responsabilidade do presidente definir a razão de ser da organização e seus alvos futuros, mas deve caber aos líderes intermediários o papel de conduzir suas equipes na direção comum que for definida.
Assim, se a alta direção definir como diretrizes a serem seguidas a otimização da produtividade dos recursos produtivos e o atendimento rápido e pontual do cliente, sem perda de qualidade, caberá a todos os setores realizar esforços para que tais diretrizes se transformem em realidade. Como exemplo, a liderança de um setor como o de manutenção deverá questionar-se sobre o que fazer para, no próprio setor, fazer valer tais diretrizes. O mais provável é que definirá como sua missão otimizar o tempo de operação dos equipamentos, aos melhores custos possíveis, visto que equipamentos parados podem comprometer os objetivos maiores de rapidez e pontualidade, e manutenção muito cara compromete os custos.
Em outras palavras é certo que é recomendável que todas as organizações tenham bem definidas sua missão ou razão de ser e sua visão (futuro desejado), mas também é importante que cada líder, de cada área da organização, também saiba definir com clareza, e saiba comunicar aos seus liderados, qual a missão (razão de ser) de sua própria área, e no que essa missão contribui para a realização da missão da organização como um todo, tarefa essa não tão óbvia como parece ser.
Para que o líder de um setor possa definir a missão ou a razão de ser do seu próprio setor é recomendável que saiba quem são os clientes do setor, quais as necessidades desses clientes e como elas podem ser atendidas. Para tanto é importante que se entenda que:
O cliente de um setor não é necessariamente o cliente externo. Na verdade, muitas áreas trabalham para clientes internos, entendidos estes como destinatários, ainda que possivelmente intermediários, de produtos de processos internos. Assim, por exemplo, numa indústria automobilística, o setor de pintura é um cliente interno de um setor de montagem, que por sua vez, é cliente interno do setor de estamparia; os funcionários, em geral, são clientes internos, dos serviços de higiene e limpeza (entendidos aqui como clientes coletivos) e são clientes internos (individuais) do serviço de restaurante. Muitos outros setores trabalham para clientes internos: recrutamento e seleção, folha de pagamento, compras, contabilidade, contas a receber, planejamento e programação da produção e informática, entre outros.
Entendidos quem são seus clientes do setor, a tarefa seguinte será a de buscar conhecer as necessidades desses clientes, respeitadas as diretrizes organizacionais. No caso de clientes internos, o que se espera é que a liderança de cada setor saiba entender o que tais clientes precisam para poder bem cumprir com suas respectivas missões.
Conhecidos os clientes da área de atuação e suas necessidades resta definir os ‘produtos’ que atendem da melhor forma essas necessidades. Claro que, no caso a palavra ‘produto’ deve ser entendida como o resultado de um processo e não necessariamente se confunde com o produto que a organização entrega aos seus clientes externos. Assim, por exemplo, os equipamentos funcionando podem ser considerados como ‘produto’ da manutenção; banheiros limpos são o ‘produto’ do setor de limpeza, vagas preenchidas são o ‘produto’ do setor de recrutamento e seleção e assim por diante.
Definida a missão da área, o passo seguinte é o da definição dos objetivos da própria área, sendo recomendável que a esses objetivos sejam associados indicadores de desempenho, para os quais possam ser estabelecidas metas a serem atingidas em determinados prazos e definidos planos de ação para que tais metas possam ser alcançadas.
O passo seguinte talvez seja o mais complexo: caberá à liderança intermediária fazer suas equipes trabalharem para que as metas sejam alcançadas. Para tanto, o que se espera é que essa liderança utilize de boas formas de mobilização de sua equipe de trabalho e de bons mecanismos de avaliação de desempenho e tenha, ainda, meios para premiar o bom desempenho.
Fábio Gomes da Silva, mestre em Administração,
professor do ensino superior e consultor em excelência da
gestão pela eDigital Consultoria e Treinamento.
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